調達から設計へ。楽天モバイルの通信プラットフォーム変革のシナリオ
通信業界は現在、コスト構造の改善とサービス提供スピードの向上、そして新たな収益源の創出を目指して、最新技術の導入を加速させています。しかし、多額の投資にもかかわらず、これらの目標達成は困難な状況が続いています。
解説:
・通信業界(つうしんぎょうかい): 携帯電話やインターネット回線などの通信サービスを提供する産業
・コスト構造(こすとこうぞう): 事業運営にかかる費用の内訳や仕組み
通信事業者が抱える五つの共通課題
通信事業者は一般的に、以下の五つの問題に直面しています。
慣性
迅速に行動する能力の欠如を指します。新しい技術やサービスを導入しようとしても、組織の重さや複雑さが障害となり、素早く動けない状態です。
2. サイロ化
組織内で統一された理解が共有されていない状況です。各部門が独立して動き、全体像を把握できていません。
3. レガシーシステム
過去の古い技術システムに縛られている状態です。新しい技術を導入したくても、既存システムとの互換性問題により前に進めません。
4. 人材の偏り
技術分野よりも調達・購買部門に人材が集中している状況です。技術を理解し開発できる人材が不足しています。
5. 無関連性
上記四つの問題が存在する限り、新しいソリューションを生み出すことが不可能になっている状態です。
解説:
・サイロ化(さいろか): 組織内の各部門が縦割りになり、部門間の連携や情報共有が不足している状態
・レガシーシステム: 旧式だが現在も使用されている古いコンピューターシステムやソフトウェア
・ソリューション: 課題や問題を解決するための方法や手段
技術導入の試みが失敗に終わる理由
業界全体として、これらの問題を新世代の通信技術(5Gなどの「G」世代)や、他業界で成功を収めた技術(クラウド、API、AIなど)の導入によって解決しようと試みてきました。しかし、これらの取り組みは通信業界のビジネス変革にはつながっていません。コスト構造、サービス提供速度、ビジネスの成功度合いは以前と変わらないままです。その理由は一つのシンプルな真実にあります。これらの問題は技術的な問題ではなく、構造的な問題の症状にすぎないということです。通信事業者がビジネス運営を調整しなければならない方法そのものが問題なのです。
解説:
・API(エーピーアイ): Application Programming Interfaceの略。異なるソフトウェア同士が情報をやり取りするための仕組み
・クラウド: インターネット経由でコンピューターリソースやサービスを利用する技術
ベンダーへの依存が生んだ「コントロールの喪失」
過去20年間、通信事業者は技術面での依存をベンダー(機器やシステムの供給業者)に外部委託し続けてきました。その結果、ビジネスのコントロールまでもがベンダーに委譲されてしまったのです。ベンダーは通信事業者とは異なるビジネスモデルと成功の定義を持っています。ベンダーにとっての成功とは、顧客である通信事業者から可能な限り多くのビジネスを獲得することです。興味深いことに、通信事業者にとっての問題は、ベンダーの視点から見れば強みとなります。
・レガシーシステムは既存ベンダーにとっての優位性であり、変革を困難にします
・サイロ化は競合するベンダーがそれぞれ他社の提供内容を模倣しようとすることで生まれます
・ 慣性は各ベンダーのロードマップ(製品開発計画)が通信事業者の新サービス提供時期を支配することで定義されます。しかも、すべてのベンダーの計画を調整しなければなりません
・ 人材不足により、ベンダーがシステム設計とロードマップを所有できます
・無関連性は、ベンダーが通信事業者のビジネスではなく、自社の市場(通信事業者へのネットワーク販売)と自社のシステム設計に投資するため、新しいソリューションが不可能になった状態です
解説:
・ベンダー: 製品やサービスを供給する企業。通信業界では機器メーカーやシステム提供会社を指す
・ロードマップ: 製品やサービスの開発・提供計画を時系列で示したもの
解決策：コントロールの奪還
成功している現代のテクノロジー企業は、所有権、システム設計、知識を供給ベンダーに外部委託しません。彼らのビジネスを支える技術プラットフォームこそが、まさに彼らのビジネスそのものだからです。もしプラットフォームの設計とコントロールを外部委託すれば、市場での差別化要因のコントロールを外部委託することになります。これこそが通信事業者に起こってしまったことなのです。根本原因、つまり成功の真の敵は「コントロールの欠如」です。根本的なコントロール問題を解決しない限り、他のどの要因も解決することはできません。技術リーダー企業は、単一の技術標準よりも、自社の運営プラットフォームを所有・コントロールし、社内で一貫したビジネス運営を行うことを重視します。技術標準が魔法のようにビジネスの成功につながるという考えは、排除すべき幻想です。成功するビジネスは、目的に適した最も適切な技術を使用するのであって、その逆ではありません。
解説:
・プラットフォーム: ビジネスやサービスの基盤となるシステムや環境
・差別化要因(さべつかよういん): 競合他社と区別される独自の強みや特徴
すべてを自社開発すべきか？答えは「NO」
技術リーダー企業はすべてを自社で構築するわけではありません。しかし、調達するすべてのコンポーネント(部品)は、自社の一貫したシステム設計に適合させます。供給業者がソリューションの統合方法を指図することは許しません。それを許せば、サイロ化、慣性、レガシーの孤島など、まさに今日の通信業界で見られる問題が生じるからです。
・テクノロジー企業はコンポーネント供給業者を利用するか?→はい
・そのコンポーネントは大規模なものもあるか?→はい
・ しかし、コンポーネントは彼らのビジネスと運営に統合されるのであって、独自の並行システムを作り出すことはありません
解説:
・コンポーネント: システムやサービスを構成する個別の部品や要素
・統合(とうごう): 別々のシステムや要素を一つのまとまったシステムとして機能させること
楽天の事例：テクノロジー企業としてのアプローチ
楽天はテクノロジー企業として、通信事業を含む70以上のオンラインビジネスを運営しています。各ビジネスには独自のビジネス、システム、運営設計があります。伝統的なビジネス分野に参入する際、楽天は常にすべてのプロセスをデジタル化し、ビジネス体験とサポートをオンラインに移行し、コスト、スピード、ビジネスパフォーマンスを継続的に改善します。通信事業において、楽天モバイルはあらゆる場所で従来型ベンダーをコンポーネント供給業者として活用していますが、それぞれのベンダーは楽天モバイルの運営モデルに適合しており、その逆ではありません。楽天シンフォニーは、楽天モバイルがコントロール、システム設計、差別化を維持し、システムを収益化できるよう、プラットフォーム、ブループリント(設計図)、実証済みの運営モデルを提供するパートナー企業です。
解説:
・デジタル化: アナログや手作業のプロセスをコンピューターやインターネットを使った方式に変換すること
・ ブループリント: 詳細な設計図や計画書
結論：構造的問題の認識と解決
伝統的な通信業界は、コントロールを外部委託してしまったという構造的問題を抱えています。根本原因を解決せずに、慣性、サイロ化、レガシー、人材、無関連性といった目に見える症状的な問題を解決することは不可能です。良いニュースは、AIが現状を打破し、以前よりも技術変革を速く簡単にしているということです。しかし、AI設計のコントロールをベンダーに外部委託すれば、既存の問題を悪化させ、ベンダーコミュニティをさらに強化するだけです。ここでベンダーが敵だと言っているのではありません。しかし、ベンダーはあなたのビジネスではありません。
私見と考察：コントロールの錯覚が示す通信業界の本質的課題
症状と病因を混同してきた業界
この記事が最も鋭く指摘しているのは、通信業界が長年にわたって症状と病因を取り違えてきたという点です。慣性、サイロ化、レガシーシステム、人材不足、無関連性といった問題は、一見すると独立した課題のように見えます。そのため、業界はそれぞれに対して個別の解決策を模索してきました。しかし、これは医療に例えるなら、熱、咳、倦怠感という症状それぞれに対処療法を施しながら、根本的な感染症を治療していない状態と言えるでしょう。記事が指摘する「コントロールの喪失」という根本原因を放置したまま、表面的な症状に対処しようとしても、問題は解決しないどころか悪化する可能性すらあります。
ベンダーとの共依存関係の形成
特に興味深いのは、通信事業者の問題がベンダーにとっての強みになっているという逆説的な構造です。これは一種の「共依存関係」と呼べるかもしれません。通信事業者は技術的な複雑さから逃れるためにベンダーに依存し、ベンダーはその依存関係を利用してビジネスを拡大してきました。レガシーシステムが存在し続けることで、既存ベンダーは新規参入を防ぐ障壁を手に入れます。サイロ化が進めば、それぞれのベンダーは自社のシステムを必要不可欠なものとして位置づけられます。この構造において、ベンダーが「悪者」というわけではありません。彼らは自社のビジネスモデルに従って合理的に行動しているだけです。問題は、通信事業者がこの関係性の中で主導権を失ってしまったことにあります。
通信事業者とベンダーの関係は、本来「顧客」と「供給者」であるべきところが、いつの間にか「依存者」と「支配者」のような関係に変質してしまったのではないでしょうか。
「標準化」という幻想への警鐘
記事が「技術標準が魔法のようにビジネスの成功につながるという考えは幻想だ」と断言している点も重要です。
通信業界は長年、標準化を推進してきました。3G、4G、5Gといった世代交代は、すべて国際標準に基づいています。標準化には相互運用性の確保や規模の経済といったメリットがあることは確かです。しかし、標準化そのものがビジネスの成功を保証するわけではありません。むしろ、標準化への過度な依存は、差別化の機会を失わせる可能性があります。すべての通信事業者が同じ標準技術を使っているなら、どこで競争優位性を生み出すのでしょうか。結局、価格競争に陥るか、表面的なマーケティングの違いだけになってしまいます。成功しているテクノロジー企業は、標準技術を活用しながらも、独自のシステム設計とビジネスモデルで差別化を図っています。AmazonやGoogleが業界標準の技術を使いながらも、その組み合わせ方、統合の仕方、ビジネスへの適用の仕方で独自性を生み出しているのと同じです。
調達から設計へのパラダイムシフト
記事の最後にある「調達の誇りを技術的能力とコントロールに置き換える時が来ています」という一文は、通信業界に必要な意識改革の本質を突いています。伝統的な通信事業者の組織構造を見ると、調達・購買部門が大きな権限を持っていることが多いようです。これは、通信事業を「ネットワーク機器を購入し、それを配置・運用するビジネス」と捉えてきた歴史の名残です。しかし、デジタル時代のビジネスにおいて、技術プラットフォームは単なる「購入する資産」ではなく、「設計し構築する競争力の源泉」です。何を買うかではなく、どう設計するかが重要になります。これは組織文化の根本的な変革を要求します。調達担当者が最良のディールを交渉する能力よりも、技術アーキテクトがビジネス要求に基づいてシステムを設計する能力が重視されるべきです。人材育成、採用方針、キャリアパス、評価基準、すべてが変わる必要があります。
楽天モバイルの事例が示す可能性と課題
楽天モバイルの事例は、この記事の主張を裏付ける実例として提示されています。テクノロジー企業としてのDNAを持つ楽天が通信業界に参入し、ベンダーを「コンポーネント供給者」として位置づけ、自社の設計に統合しているという話は説得力があります。ただし、ここで考えるべき点もあります。楽天モバイルは新規参入者であり、既存のレガシーシステムを抱えていませんでした。グリーンフィールド（更地。既存の制約がない状態でゼロから始められる状況）からスタートできたことは大きなアドバンテージです。一方、既存の大手通信事業者は、数十年にわたって蓄積されたレガシーシステム、既存顧客との契約、労働組合、規制要件など、多くの制約条件を抱えています。彼らが楽天モバイルと同じアプローチを取ろうとしても、移行の難しさは計り知れません。しかし、だからといって変革を諦めるべきではありません。重要なのは、完全な刷新ではなく、段階的な変革の道筋を描くことです。すべてを一度に変えることはできなくても、新規サービスから始めて、徐々にコントロールを取り戻していくアプローチは可能なはずです。
AIが突きつける選択:変革か、さらなる依存か
記事はAIについても触れています。AIは確かに変革の機会ですが、同時に危険でもあると警告しています。もしAIの設計とコントロールをまたベンダーに委ねてしまえば、既存の問題がさらに深刻化するという指摘は的を射ています。AI時代において、データは競争力の源泉です。通信事業者は膨大な顧客データ、ネットワークデータ、利用パターンデータを持っています。これらのデータを活用してAIモデルを構築し、サービスを最適化できるのは、データを所有する通信事業者自身であるべきです。しかし、もしAIプラットフォームをベンダーに依存すれば、データの価値を最大化するコントロールを失います。ベンダーは複数の通信事業者にサービスを提供するため、個別の事業者の独自性を反映したAIモデルを構築するインセンティブが低いでしょう。AI時代は、通信業界にとって「最後のチャンス」かもしれません。ここでコントロールを取り戻さなければ、永遠にベンダー依存から抜け出せなくなる可能性があります。
通信業界の、所有と調達の哲学的違い
この記事が提起している問題は、最終的には「所有」と「調達」という二つの哲学の違いに帰着します。調達の思想は「必要なものを外部から入手する」という発想です。これは効率的で、リスクも分散できます。しかし、調達に依存しすぎると、自社のコア・コンピタンス（企業の中核となる競争力や独自の強み）が何であるかが曖昧になります。所有の思想は「競争力の源泉は内部に構築する」という発想です。これは投資が必要で、リスクも伴いますが、真の差別化と長期的な競争優位性をもたらします。通信事業者は長年、ネットワークインフラの所有に多額の投資をしてきました。しかし、皮肉なことにネットワークをコントロールするシステムの「所有」は放棄してきたのです。物理的な資産は所有しながらそれを動かすロジックとノウハウは外部に依存するという、ねじれた状況が生まれました。真の所有とは物理的な資産だけでなく、知識、ノウハウ、設計思想、進化の方向性、すべてを含むものです。
組織文化の変革という最大の障壁
技術的な解決策は比較的明確です。システムを再設計し、技術人材を育成し、ベンダーとの関係を再定義すればよいのです。最も困難なのは組織文化の変革でしょう。多くの通信事業者は、数十年にわたって構築されてきた組織文化を持っています。意思決定プロセス、評価基準、キャリアパス、部門間の力関係、すべてが現在のシステムに最適化されています。この文化を変えることは、技術を変えることよりもはるかに難しいかもしれません。特に、既存の調達・購買部門の人々にとって、この変革は脅威と映るでしょう。自分たちの専門性や地位が脅かされると感じるかもしれません。変革を成功させるには、こうした人々を敵に回すのではなく、新しい役割と価値を見出せるよう支援する必要があります。また、経営層の理解とコミットメントも不可欠です。この種の変革は、四半期ごとの業績には即座には表れません。短期的には投資が増え、混乱も生じるでしょう。長期的な視点を持ち、変革を貫徹する覚悟が経営層に求められます。
規制環境との関係
通信業界は高度に規制された産業です。規制当局は、サービスの品質、セキュリティ、相互運用性などについて厳格な要件を課しています。これらの規制は、ベンダー主導のアプローチを助長してきた側面があります。なぜなら、規制要件を満たすことが証明された「枯れた技術」を採用することが、リスク回避の観点から合理的だったからです。革新的なアプローチを取ることは、規制当局の承認を得るプロセスが複雑になり、時間もかかります。しかし、規制環境も徐々に変化しています。多くの国で、通信規制当局は競争促進とイノベーション奨励のバランスを取ろうとしています。クラウドネイティブな技術、ソフトウェア定義ネットワーク、仮想化といった新しいアプローチも、徐々に認められつつあります。通信事業者は、規制を変革の障害として見るのではなく、規制当局と建設的な対話を行い、イノベーションを可能にする規制フレームワークの構築に協力すべきでしょう。
グローバルな競争環境の変化
この記事では明示的に触れられていませんが、通信業界のグローバルな競争環境も変化しています。伝統的に、通信業界は国内市場を中心とした地域的なビジネスでした。しかし、デジタルサービスの普及により、通信事業者はGAFA(Google、Apple、Facebook、Amazon)などのグローバルテクノロジー企業と競合する場面が増えています。これらのテクノロジー企業は、まさにこの記事が推奨するアプローチ、つまり技術プラットフォームの所有とコントロールを徹底しています。彼らは通信インフラを持たないかもしれませんが、顧客との接点を支配し、膨大なデータを収集し、AIで最適化されたサービスを提供しています。通信事業者がベンダー依存から脱却できなければ、単なる「土管」(データを運ぶだけのインフラ)に成り下がり、付加価値の大部分はテクノロジー企業に吸い取られる未来が待っているかもしれません。
現状認識と危機感の共有
では、通信事業者は何から始めるべきでしょうか。第一歩は、この記事が指摘するような現状認識を組織全体で共有することです。多くの通信事業者は、個別の問題には気づいていても、それらが「コントロールの喪失」という根本原因から派生していることを理解していないかもしれません。危機感の共有も重要です。「このままでは生き残れない」という切迫感がなければ、痛みを伴う変革を推進することはできません。しかし、ただ恐怖を煽るのではなく、変革によって実現できる明るい未来像も同時に示す必要があります。変革のビジョンは、具体的で魅力的でなければなりません。「ベンダーからコントロールを取り戻す」という否定形の目標ではなく、「AIで最適化された次世代ネットワークで、顧客に革新的なサービスを提供し、新しい収益源を創出する」といった肯定形のビジョンが人々を動かします。
段階的アプローチの重要性
既存の大規模通信事業者にとって、一夜にしてすべてを変えることは現実的ではありません。段階的なアプローチが必要です。例えば、新規サービスやデジタルサービスから始めることができます。これらは既存のレガシーシステムとの統合が比較的少なく、新しいアプローチを試す実験場として機能します。成功事例を作り、学びを蓄積し、徐々に範囲を拡大していくのです。また「二層アーキテクチャ」のような過渡的なアプローチも考えられます。既存のレガシーシステムは当面維持しながら、その上に新しいデジタル層を構築し、徐々に機能を移行していくという方法です。重要なのは、最初の一歩を踏み出すことと、明確な方向性を持ち続けることです。完璧な計画を待っていては、永遠に始められません。
人材戦略の再構築
技術のコントロールを取り戻すには、人材戦略の抜本的な見直しが必要です。通信事業者は、トップレベルのソフトウェアエンジニア、データサイエンティスト、AIスペシャリストを採用し、育成し、維持する能力を構築しなければなりません。これらの人材は現在、テクノロジー企業やスタートアップに集中しています。伝統的な通信事業者が彼らを引きつけるには、魅力的な技術的挑戦、革新的な文化、競争力のある報酬が必要です。また、既存の従業員の再教育も重要です。調達担当者を技術プロダクトマネージャーに、ネットワークエンジニアをソフトウェアエンジニアに、という転換を支援するプログラムが必要でしょう。人材戦略は、単に「人を増やす」ことではありません。組織文化を変え、新しい働き方を導入し、継続的な学習を促進する、包括的な取り組みです。
エコシステム構築の視点
記事では楽天シンフォニーのようなパートナー企業の役割にも触れられています。これは重要な示唆を含んでいます。通信事業者がすべてを自社で開発する必要はありません。重要なのは、コントロールと設計思想を保持することです。そのうえで、適切なパートナーと協力することは、むしろ賢明な戦略です。しかし、パートナーシップのあり方が変わります。従来のベンダー・顧客関係ではなく、共通のビジョンを持ち、リスクと成果を共有する真のパートナーシップです。通信事業者の設計思想を理解し、それに貢献するパートナーを選ぶことが重要です。また、オープンソースコミュニティや業界団体との協力も考えられます。競争領域と協調領域を明確に区別し、協調できる部分では業界全体で効率を高めるアプローチも有効でしょう。
測定可能な指標の設定
変革を推進するには、進捗を測定できる指標が必要です。しかし、「コントロール」を測定することは容易ではありません。
・社内技術人材の比率
・内製化されたシステムやサービスの割合
・新サービスのリリースまでの時間
・ベンダー依存度を示す指標(例:単一ベンダーへの支出比率)
・技術的負債の削減率
・イノベーション指標(新技術の試験導入数、特許出願数など)
これらの指標を定期的にモニタリングし、改善の進捗を可視化することが、組織全体のモチベーション維持につながります。ただし、指標は手段であって目的ではありません。指標のための指標にならないよう注意が必要です。
不可避の変革
結論として、この記事が提起する変革は、通信業界にとって選択肢ではなく必然だと考えます。デジタル化、AI化が進む世界において、技術プラットフォームを所有しコントロールできない企業は、長期的には生き残れません。通信事業者は岐路に立っています。変革の痛みを引き受けて未来を切り開くか、現状維持を選んで緩やかに衰退するか。通信インフラは社会の基盤であり、一夜にして消えることはありません。しかし、その時間は無限ではありません。AI、5G、次の6Gへと技術が進化する中で、今この瞬間が変革の最良のタイミングかもしれません。
The control illusion: how telecom outsourced its own future
https://symphony.rakuten.com/blog/the-control-illusion-how-telecom-outsourced-its-own-future
